• +74954813905

Category ArchiveНовости авиации

Перспективы рынка истребителей в ожидании 5-го поколения

Истребители 4-го поколения находятся в производстве уже около 40 лет. Ещё недавно эксперты говорили о закрывающемся характере их рынка и прогнозировали остановку сборочных линий машин 4-го поколения уже к середине 2020-х годов. Однако, вопреки ожиданиям, за последние два года

О таможенных пошлинах на импортные самолёты и проблемах российского гражданского авиастроения

Согласно текущему российскому законодательству гражданские пассажирские самолёты делятся на 7 групп, часть из которых полностью или временно освобождены от уплаты налогов на импорт, другие облагаются таможенной пошлиной (20%), таможенным сбором (до 100 тысяч рублей) и НДС

Владимир Михеев рассказал о ходе работ по радиофотонному радару и СВЧ-оружию для истребителя шестого поколения

Концерн «Радиоэлектронные технологии» (КРЭТ) продолжает работы по созданию бортового радиоэлектронного оборудования и электромагнитного оружия для истребителя шестого поколения, который придёт на смену Т-50 (ПАК ФА). О начале работ над этим самолётом в 2016 году объявил

Реально ли создание в России ещё одного бюджетного авиаперевозчика?

Создание второго лоукостера в нашей стране периодически всплывает в СМИ, но сейчас обсуждение этого вопроса на уровне правительства не ведётся сказал по итогам совещания в Бурятии вице-премьер РФ Аркадий Дворкович.

«На уровне правительства (разговоры — прим. АР) не идут. Коллеги пока обсуждают эту тему в коммерческом русле», — сообщил Дворкович. Он отметил, что бизнес-структуры обращались к нему с этим вопросом, но отказался называть заинтересованных лиц.

В России уже были низкобюджетные авиакомпании — это: Sky Express, Авианова и Добролёт. Первые две прекратили летать после отзыва сертификата эксплуатанта Росавиацией из-за «неудовлетворительных финансово-экономических показателей».

Добролёт родился и прекратил полёты летом 2014 года из-за санкций Евросоюза, введённые против компании за обслуживание маршрута Москва-Симферополь. Выполняя санкционные требования, некоторые европейские контрагенты перевозчика анулировали действие договоров лизинга на самолёты и их техническое обслуживание.

На осколках Добролёта Аэрофлот создал новую низкобюджетную авиакомпанию – Победу, которая в конце 2014 года начала свою полётную программу.

Поэтому вопрос не в том, можно ли создать бюджетного перевозчика, а в том, какую бизнес-модель использовать, на каких направлениях и самолётах авиакомпания будет летать, чтобы обеспечить стабильность существования, регулярность полётов, высокую заполняемость и, конечно, рентабельность – она должна приносить прибыль инвесторам.

После двухгодичного падения авиаперевозок, с началом 2017 года в России наблюдается их рост и по прогнозам эта тенденция сохранится, следовательно, без пассажиров новый лоукостер не останется. Но география полётов должна быть оптимизирована, т. к. только примерно 7% населения нашей страны пользуются самолётами.

Какая же авиакомпания может стать базовой для нового российского лоукостера?

Здесь есть несколько вариантов:

Вариант 1. Создаётся альянс из двух-трёх действующих авиакомпаний, желательно с однотипными ВС.

В 2016 году была попытка создать второго низкобюджетного перевозчика, объединив усилия Нордавиа и Red Wings. В июле (2016) гендиректор Red Wings Евгений Ключарёв и гендиректор Нордавиа Владимир Горбунов провели в Мурманске брифинг, где объявили о запуске полноценного лоукостера весной 2017 года. Но уже в конце августа 2016 года акционеры Нордавиа отказались от этой идеи, а новая стратегия компании предусматривает её развитие в качестве сетевого авиаперевозчика в европейской части страны регионе.

Таким образом, при создании лоукостера из нескольких компаний, может возникнуть конфликт интересов акционеров и проект реализован не будет.

Другая проблема, которая отрицательно скажется на операционной деятельности такого лоукостера – это неоднотипный и разновозрастный парк самолётов. Нордавиа эксплуатирует 9 самолётов B737-500, Red Wings – 10 самолётов Ту-204/214, а найти две компании с однотипными и новыми самолётами представляется практически нерешаемой задачей.

Вариант 2. Выбирается действующая региональная авиакомпания, у которой уже имеется сертификат эксплуатанта.

Очевидно, что в этом случае не имеет большого значения, что это за компания, каков её парк, где она базируется, самое главное, чтобы был действующий сертификат эксплуатанта. Это может быть небольшой региональный авиаперевозчик, на базе которого и будет создаваться лоукостер, закупаться самолёты, подбираться персонал, выбираться аэропорт базирования и т.д.

Вариант 3. Компания создаётся с нуля.

Этот путь самый трудоёмкий и долгий. Но именно так создаётся сейчас авиакомпания Азимут, которая, правда, не является лоукостером, а будет выполнять перевозки между городами юга России.

Вариант 4. Компания создаётся как дочернее предприятие крупной существующей авиакомпании.

Так была создана «дочка» Аэрофлота — Победа.

Но независимо от того, по какому из перечисленных вариантов создаётся новый лоукостер, его успех будет определяться тремя факторами: верно выбранной бизнес-моделью, жёстким финансовым контролем и разумной, правильной дистанцией от материнской компании, если речь идёт о создании дочерней компании-лоукостера.

Первый фактор – это сложившееся мнение, что у лоукостера существует только один принцип работы: «мы обеспечиваем только дешёвый авиаперелёт, а за все дополнительные услуги надо платить».

Как показывает зарубежный опыт, это мнение не всегда верно. Европейские, азиатские и северо-американские низкобюджетные перевозчики предлагают и удобные стыковки — Germanwings через основной хаб — аэропорт Кёльн-Бонн, и места бизнес-класса — AirAsia, и питание на борту, и бесплатный просмотр 20 ТВ каналов через монитор, вмонтированный в спинку переднего кресла — jetBlue. Такие вещи немыслимы для классического лоукостера.

Второй фактор — жёсткий финансовый контроль и обеспечение низкого уровня затрат.

Чтобы сократить стоимость перевозок на 30 — 60% по сравнению с традиционными авиакомпаниями, необходимо иметь однотипный флот из новых и современных самолётов, простая одноклассная плотная компоновка салона, большой налёт каждого ВС, минимальное время разворота в транзитном аэропорту и быстрое и качественное техническое обслуживание в аэропорту базирования, отказ от обеспечения доставки пассажиров к трапу, полёты из «вторичных» и удаленных аэропортов, минимальный набор бесплатных услуг, продажи без посредников — через сервис на своём сайте, большой процент невозвратных билетов.

К сожалению, не всегда есть возможность реализовать каждый из этих принципов. Часто можно слышать, что отсутствие «вторичных» аэропортов и вообще бедная сеть региональных аэропортов и слабое развитие инфраструктуры в России существенно осложняют запуск дискаунтера. Однако все эти факторы в Китае, Юго-Восточной Азии, Индии и Бразилии не мешают работать лоукостерам.

Так, например, крупнейший азиатский лоукостер AirAsia летает в главные аэропорты, стараясь, где это возможно, обслуживаться в бюджетных терминалах и торгуясь за скидки за счёт объёмов перевозок и используя наименее дорогие аэропортовые услуги — например, пассажиров не подвозят на автобусе и не используется телетрап, пассажиры до самолёта идут пешком.

Третий фактор успешного развития лоукостера — взаимоотношения с материнской авиакомпанией. Для лоукостера, который создаётся традиционным перевозчиком, совместную деятельность с материнской компанией желательно ограничить только самыми важными вопросами, такими как, например, координация стратегии развития маршрутной сети, закупка самолётов и топлива.

Нужен ли «Победе» конкурент?

Конкурент конечно нужен, т. к. монополизированный рынок — всегда отрицательно сказывается на предоставляемых услугах, а страдает пассажир.

Являясь монополистом на рынке бюджетных перевозок в России, Победа самостоятельно устанавливает правила, которые ущемляют права пассажиров.

Таким образом, вы в любом случае должны будете заплатить авиакомпании только за то, что решили воспользоваться её услугами. При этом перевозчик не гарантирует, что вам достанутся места в самолёте, т. к. он продаёт по несколько билетов на одно место, и если самолёт полностью заполнен, а вы пришли на регистрацию не в первых рядах, то места вам не достанется. Эта ситуация прописана в правилах компании, как одно из условий возврата денег: «несостоявшаяся отправка пассажира из-за невозможности предоставить ему место на рейс и дату, указанные в билете».

Из-за монополизации рынка дешёвых перевозок, Победа всё время на слуху в связи со всевозможными скандалами, которые имеют широкий общественный резонанс.

А по большому счёту, Победа не является низкобюджетным перевозчиком — достаточно сравнить цены на билеты с другими авиакомпаниями при перелётах внутри страны и учесть дополнительные пошлины при покупке билета. Мы увидим, что стоимость билетов Победы и других авиакомпаний очень близка.

Появление второго лоукостера несомненно затронет интересы Победы как бизнес-проекта. Авиакомпания будет вынуждена подстраиваться под рынок, менять тарифную политику, отношение к пассажирам, оптимизировать дополнительные платные услуги, а в выигрыше останется пассажир.

Что же препятствует созданию и успешной деятельности низкобюджетного авиаперевозчика в России?

Главным условием успешного существования любой авиакомпании является пассажиропоток, загруженность самолётов и полёты не менее 12-14 часов в сутки. Задача лоукостера — максимально снизить затраты, из чего можно получить дешёвые билеты. Если при относительной дешевизне билетов затраты будут сопоставимы с другими перевозчиками, то это уже демпинг.

Проблема России в том, что у нас фактически один единственный хаб — Московский авиаузел, через который выполняются транзитные перелёты из одних регионов страны в другие. А ведь главная цель создания лоукостера — это оживление региональных перевозок. Так было с Добролётом, так должно было быть и с Победой. Но низкий трафик межрегиональных перевозок приводит к тому, что лоукостер увеличивает количество рейсов на востребованных и загруженных международных перелётах, где билеты на самом деле у Победы дешевле, а на внутренних маршрутах стоимость приближается к обычным коммерческим авиаперевозчикам.

Сама Победа в лице своего гендиректора Андрея Калмыкова признаёт, что региональные перевозки им гораздо менее интересны. Гендиректор Победы прямо заявляет в ответ на вопрос о его отношении к самолёту SSJ 100 – машина компанию не интересует, т. к. она маленькая и предназначена для коротких расстояний.

Но нужно иметь в виду, что на недогруженных линиях не нужны большие самолёты типа А320/321, но Суперджет вместимостью 98-108 пассажиров — идеальный вариант. А чтобы быть рентабельным, нужен большой парк этих самолётов, и тогда можно построить широкую сеть региональных перевозок.

Да и дальность полёта этого самолёта вполне подходящая — в стандартной конфигурации чуть больше 3000 км. Для примера, расстояние между Воронежом и Новосибирском примерно 2800 км. Но улететь из Воронежа, не учитывая сезонное расписание, можно только в Москву и Санкт-Петербург.

Или ещё пример. Авиакомпания Ямал использует региональный самолёт CRJ-200 на маршруте Ростов-на-Дону – Уфа (сезонный). Вместимость этого самолёта 50 пассажиров, а больше и не нужно, т.к. самолёт будет недогружен.

Недостаточная рентабельность региональных пассажирских авиаперевозок объясняется тем, что у нас огромная страна с низкой плотностью населения, по этой причине внутренние воздушные перевозки в России — убыточны, на них работают компании с господдержкой, как правило — это небольшие региональные авиаперевозчики, работающие в регионах крайнего Севера, в Сибири и на Дальнем Востоке. Но в подавляющем большинстве авиакомпании летают через Москву и Санкт-Петербург. Себестоимость внутренних перевозок почти в два раза выше международных — это одна из главных причин, почему лоукостеру выгоднее летать именно за рубеж.

Таким образом, одним из условий успешности лоукоста в России может быть создание ещё одного-двух хабов, например, в Екатеринбурге, Новосибирске или Иркутске, которые были бы центрами притяжения региональных перевозок, а это позволило бы, кроме всего прочего, разгрузить Московский авиаузел.

Немаловажное значение для успешности лоукостера имеет соблюдение регулярности полётов, которое зависит от количества самолётов в парке. Небольшое число самолётов не позволит авиакомпании соблюдать регулярность, а чтобы выполнить это требование, необходимо в базовом аэропорту иметь хотя бы один резервный борт и выработать оптимальный график технического обслуживания ВС. При парке меньше 10 машин практика резервирования ВС значительно повышает издержки, а при парке 20-25 машин издержки уже будут вполне приемлемыми.

Отсутствие в России предложений ВС отечественного производства в достаточном количестве и в разнообразных конфигурациях — ещё одна причина, по которой лоукост у нас не развивается. Парк авиакомпании должен быть новым, что значительно сокращает время на техническое обслуживание самолёта и его подготовку к полёту. Но купить новые самолёты иностранного производства в достаточном количестве — очень сложно из-за высоких ввозных пошлин и лизинговых ставок.

Следующая проблема — сезонность авиаперевозок. В России пассажиропоток увеличивается в летний период, авиакомпании расширяют маршрутную сеть в сторону юга страны — в Краснодарский край, на побережье Чёрного моря в Сочи, Анапу, Симферополь. С окончанием сезона востребованность таких маршрутов резко снижается. А лоукостер должен летать с максимальной загрузкой самолётов, желательно близкой к 100%, круглый год. Но в отличие от Европы, у нас загруженность ВС с наступлением осени снижается.

Таким образом, в России пока нет экономических предпосылок для появления ещё одного лоукостера. Победа, с небольшим парком ВС и сравнимой стоимостью билетов на внутренних линиях с другими коммерческими перевозчиками, до настоящего лоукостера не дотягивает. Поэтому трудно не согласиться с Аркадием Дворковичем, который ранее сказал, что «рынок такой, какой он есть. Если кто-то увидит, что есть ниша, то придёт. Раз пока не пришёл, значит, ниши нет».

Андрей Величко,
июль 2017 г.

Юрий Слюсарь: программа господдержки снизит эксплуатационные расходы владельцам Ил-96-400М

Накануне открытия Международного авиакосмического салона — МАКС-2017 президент ОАК Юрий Слюсарь дал обширное интервью газете «КоммерсантЪ» и рассказал корреспондентам о том, почему нужно реструктурировать Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК), какие последствия от разрыва кооперации с Украиной ощутила на себе отрасль, а также о том, как себя проявила российская боевая авиация в Сирии.

— Вы возглавили ОАК два с половиной года назад. В каком состоянии вам досталась корпорация и какие задачи перед вами ставил акционер?

— Прежде всего — ускорение корпоративной реорганизации, создание единой компании. Этот процесс шёл не быстро. Мы подошли к ситуации, когда любой проект требует вовлечения всех «частей организма», а старая структура постепенно становилась все менее адекватной новым вызовам. Мы не конкурируем внутри страны между собой, как в былые времена, мы соревнуемся на глобальном поле, с глобальными партнёрами. Без единства нет конкурентоспособности. Единая корпорация должна стать той «машиной», которая эту конкурентоспособность будет обеспечивать. В этой логике мы приводим корпоративный ландшафт ОАК к целевой модели.

Другой важный блок задач — анализ и стабилизация финансово-экономического положения. При достаточно высоком выпуске самолётов и уровне выручки компания устойчиво находилась в отрицательном сегменте по чистой прибыли. Надо было оперативно включаться и менять ситуацию. При системной поддержке государства в 2016 году корпорация впервые подошла к уровню безубыточности. В 2017 году мы намерены закрепить эту тенденцию, чтобы с 2018 года выйти на устойчивую прибыль. Это позволит перейти в категорию финансово стабильных компаний, даст нам новые возможности в работе с банками, инвесторами, акционерами.

Конечно, никто не снимал задач по реализации уже существующих проектов. Большая их часть и в гражданской, и в транспортной, и в военной сфере стартовала при моих предшественниках — Алексее Федорове и Михаиле Погосяне. Они многое для этого сделали. При поддержке государства, профильного Минпромторга «пошли» проекты SSJ 100, МС-21, модернизированного Ил-76. Их надо «довести до рынка». Из хороших авиационных программ сделать портфель эффективных бизнесов. За два с половиной года появился целый ряд новых, амбициозных проектов: стартовало производство модернизированного стратегического бомбардировщика Ту-160. Его боевая эффективность вырастет более чем на 50%, он получит абсолютно новую начинку, новые двигатели и соответственно новые возможности. Реализация программы Ту-160 закладывает производственную базу под проект следующего поколения — перспективный комплекс дальней авиации, который появится во второй половине 2020-х годов. Для этого мы перевооружаем площадки дивизиона стратегической и специальной авиации Туполева в Москве и Казани. В 2016 году стартовали программы Ил-114–300 и Ил-96–400М, совсем недавно взлетел лайнер нового поколения МС-21. Преодолевая трудности организационного и финансового порядка удалось запустить в серию модернизированный Бе-200 в Таганроге. Самолёты начали поступать заказчикам.

— За счёт каких решений удалось добиться выхода ОАК на минимальный уровень безубыточности?

— Это ряд системных мер. В частности, аудит и, где требуется, пересмотр отношений с нашими партнёрами, кооперацией. Будучи головной структурой по сдаче продукта заказчику, мы зачастую оказывались в худшем экономическом положении в сравнении с другими участниками цепочки. На мой взгляд, это недопустимо. Кроме того, работа с самими заказчиками. Мы последовательно пересматриваем действующие нерентабельные контракты, ведём этот трудный диалог, ищем решения. Безусловно, роль сыграла и централизация ряда ключевых функций. Только за счёт централизации управления кредитным портфелем ОАК на процентных расходах удалось достичь экономии до 3 млрд. руб. в год.

Мы приступили к трансформации индустриальной модели, поскольку существующая не является оптимальной и структурно не соответствует тем задачам, которые стоят перед корпорацией. Процесс подразумевает выделение центров компетенций, сокращение в дальнейшем линий конечной сборки, перевооружение предприятий с переходом на новый технологический уклад, включая опережающее внедрение цифровых технологий, существенно сокращающих сроки, а стало быть, и объём инвестиций при реализации проектов. В результате мы рассчитываем повысить эффективность нашей цепочки проектирования и производства, снизить стоимость и повысить качество продукции. Экономический эффект от трансформации индустриальной модели в горизонте 15 лет мы оцениваем в сэкономленные 700 млрд руб. Это колоссальная сумма для нашей корпорации — почти две годовых выручки. С точки зрения портфеля мы нарастили прежде всего экспортную выручку и доходы от сервисного бизнеса.

— В 2016 году совет директоров ОАК решил перейти на «единую акцию». Как продвигается процесс консолидации предприятий и развитие дивизионов? Планируется ли объединять ГСС и «Иркут» в отдельное подразделение?

— Мы в активной фазе формирования дивизионов будущей единой компании. Дивизионы будут структурироваться вокруг продуктов. Физически, да, из четырёх направлений — гражданского, военного, транспортного и стратегического — часть создается на базе наших славных КБ. Но внутри там другая логика, другой смысл. «Сборка» идёт вокруг продуктов по соответствующему направлению.

Конечно, всегда есть какие-то нюансы, например, в гражданской составляющей. Вопрос чувствительный, нужно учесть и аккуратно покрыть риски и издержки, связанные с лицензированием, с сертификацией, с международным признанием необходимых документов. Это то, что удерживает нас от излишней спешки. Тем не менее, единая компания будет построена. Со всем вниманием к деталям нам эту конструкцию необходимо выстроить достаточно оперативно, не затягивая, потому что потеря времени в процессе корпоративных преобразований ведёт к девальвации самой идеи. В 2019 году процесс перехода завершим, дивизионы сформируем. Это непросто, я честно говорю: ощущается серьёзное сопротивление и внутри, и извне. Наверное, иначе и не бывает.

— Речь о приватизации ОАК ведётся?

— Пока по решению акционеров тема перенесена за 2020 год. При существующей сложной структуре мы пока менее интересны для инвесторов, чем могли бы быть. Поэтому этот вопрос взаимоувязан с формированием единой компании. Корпорация развивается, вместе с актуализацией приоритетов доля государства может меняться. В конечном счёте, задача ведь в том, чтобы сделать компанию более коммерчески ориентированной, более конкурентоспособной. Могу сказать, что опыт «Ростеха», связанный с привлечением частных инвесторов, мне лично по душе.

— В 2014 году ОАК была включена в санкционный список ЕС. Насколько серьёзно эти меры затронули деятельность компании?

— Санкции, к счастью, нас коснулись в основном только в финансовом секторе: ОАК сейчас ограничена в привлечении внешнего финансирования, но мы берём кредиты в российских банках, причём в основном в банках с госучастием: около 80% кредитного портфеля.

— А на производстве сказалось?

— Некоторые проблемы могли быть с комплектацией самолётов, но благодаря реализуемой Минпромторгом программе импортозамещёния мы закрываем все потребности в этой части.

— Разрыв отношений с украинским авиапромом оказался драматичнее?

— Украинская сторона периодически отслеживает и расширяет список тех предприятий и номенклатуры, которая запрещёна к поставке. Но импортозамещёние началось ещё до того, как произошел разрыв с украинским авиапромом. Украина в силу разных причин переставала поставлять комплектующие или наши собственные запасы на складах заканчивались. Сейчас мы проактивно заменяем украинскую комплектацию: отечественные предприятия, комплектаторы, входящие в госкорпорацию «Ростех», и частные компании выдают новые продукты, заменяя украинских поставщиков. Да, нас устраивало сотрудничество с украинскими предприятиями, но оно прекратилось по независящим от нас причинам. В обозримом будущем вся украинская продукция будет полностью замещёна.

— Совместный пассажирский самолёт Ан-148 также прекратит свое существование?

— В 2018 году ОАК завершает выполнение действующего контракта по Ан-148. Пока больше у нас нет заказчиков на этот самолёт. Можно сказать, что активная реализация программы замораживается до тех пор, пока не появятся заказчики. Конечно, мы будем поддерживать уже эксплуатируемые самолёты, мы отвечаем за их лётную годность. В целом, дальнейший выпуск Ан-148 осложняют и непростые взаимоотношения с украинскими поставщиками. Этот самолёт в принципе создавался в формате 50 на 50, то есть обе стороны взаимозависимы. Мы видим, что сейчас украинская сторона предпринимает напряжённые усилия, чтобы заменить российских партнёров, в том числе в дальнейших членах семейства Ан-158, Ан-178.

— После закрытия проекта Ан-148 чем будут загружены мощности Воронежского авиационного завода, где он производился по лицензии?

— Заказами на Ил-96, программой лёгкого транспортника Ил-112. Планируется выпускать на ВАСО по два-три Ил-96 в год в ближайшие несколько лет. Завод также рассматривается как производственная площадка для производства нового среднего военно-транспортного самолёта.

— Как сейчас распределяются доли военной и гражданской продукции в портфеле ОАК? Как стратегически они будут меняться?

— Согласно стратегии доля гражданской продукции должна составить порядка 45% к 2025 году. В 2016 году эта доля составляла 17%, в этом году ожидаем чуть больше — 18%. Увеличение количества «невоенных» программ в портфеле — наш основной тренд. В первую очередь речь идёт о гражданских и транспортных программах. Это связано с уменьшением объёмов гособоронзаказа. Несмотря на то, что госпрограмма вооружений (ГПВ) ещё не утверждена, ОАК исходит из того, что прежние пиковые значения выпуска вряд ли удастся сохранить на протяжении всей ГПВ. Поэтому мы будем замещать снижение ГОЗ гражданскими проектами.

— То есть вы ожидаете роста спроса на SSJ 100 как в РФ, так и за рубежом?

— Не только. Мы сформировали и начинаем продвигать всю гражданскую линейку — Ил-114, SSJ 100, МС-21, в дальнейшем новый широкофюзеляжник в партнёрстве с Китаем. По SSJ 100 нам надо выйти на уровень производства 30–40 самолётов в год. Но мы не будем масштабировать этот проект на большие объёмы. Во всем мире этот сегмент оценивается в 100–120 самолётов в год максимум. С учётом существующей конкуренции наращивать производственные мощности на большее количество машин нецелесообразно, мы их просто не продадим, рынок сам по себе достаточно узкий.

— Ранее вы говорили о том, что рассматриваете возможность выпуска SSJ 100 увеличенной ёмкости. На такой тип самолёта будет спрос?

— Да, программа развития семейства SSJ 100 предполагает выпуск самолётов ёмкостью 120–130 кресел. Но пока мы говорим только о текущей версии. Мы будем поддерживать планку и синхронизировать под объём выпуска всех поставщиков, в том числе производителей двигателя — PowerJet.

— Вы довольны сотрудничеством с Государственной транспортной лизинговой компанией (ГТЛК) в части продвижения самолёта?

— Определённо довольны. Мы фактически получили новый рынок с участием тех авиакомпаний, которые при прежних условиях без схемы с участием ГТЛК не могли себе позволить купить новые самолёты. ГТЛК предлагает SSJ 100 по конкурентоспособной ставке в рублях. Принимает активное участие в продвижении, построении всей инфраструктуры. Все законтрактованные 32 самолёта распределены. Практика поддержки лизинговых компаний — это правильно. Например, в Китае, помимо создания самолёта, участники процесса активно инвестируют в создание мощных лизинговых компаний, которые способны обеспечить спрос на самолёты. Надеюсь, у нас эта зарекомендовавшая себя практика продолжится. Мы не думаем, что на внутреннем рынке будет всплеск колоссального спроса, поэтому постоянно обсуждаем с коллегами из лизинга возможности активизации продвижения на внешних рынках.

— Где за рубежом интересуются SSJ 100?

— Ирландская CityJet в ближайшие три года оценивает потенциальный рынок самолётов емкостью 100 кресел в 50–70 машин, с учётом развития фидерного сообщения в ЕС. Для многих крупных авиакомпаний, которые не готовы приобретать в собственность региональные самолёты, удобна модель эксплуатации самолётов в «мокром лизинге». К тому же SSJ 100 выигрывает у Embraer или Bombardier с учётом эргономики салона. В обычных региональных самолётах узкие проходы, меньший шаг между креслами, маленькие багажные полки и принципиально другой уровень комфорта. А фидерное сообщение предполагает: часть пути ты проделываешь на региональном самолёте до аэропорта-хаба, потом пересадка и следующая часть пути на магистральном. С учётом тенденций развития такого сообщения в регионах, мы получаем новые возможности. Наш SSJ 100 — это уровень комфорта магистрального самолёта в региональном классе.

— В Мексике складывается аналогичная благоприятная ситуация на рынке авиаперевозок для продвижения SSJ 100?

— Здесь другая специфика. Местное правительство идёт по пути ограничения перевозок из Мехико, чтобы делать разлет напрямую из других городов, минуя столицу. Мы видим здесь спрос, и, помимо существующего договора на 30 машин, рассчитываем на контракт ещё на десять самолётов. Для нас Interjet — надёжный партнёр.

— Вы видите для себя нишу на рынке Ирана, на который уже начали поступать самолёты производства Airbus и Boeing?

— Тема поставок на такой рынок с таким объёмом отложенного спроса, сгенерированного годами ограничений, возбуждает всех авиапроизводителей. Это зона повышенной активности, в том числе и представителей тех стран, которые санкции в отношении Ирана в свое время инициировали.

Мы иранским рынком довольно активно занимаемся. Общаемся с рядом авиакомпаний, которые проявляют большой интерес к российским самолётам. Иранский рынок — рынок региональный. Конечно, региональная машина типа SSJ 100 может быть там востребована. Проработаем детали — обязательно расскажем об этом.

— Минпромторг и Минтранс РФ предлагают создать на базе Red Wings несколько авиакомпаний с парком из 100 SSJ 100 для перевозок между городами с населением более 200 тыс. человек. Этот проект ещё актуален?

— Любые начинания, которые способны активизировать авиационное сообщение в стране означают расширение нашего рынка. Подобные проекты касаются, по большому счёту, всей страны. Схема предполагает раскатку маршрутов на SSJ 100, а также использование Ил-114 на более коротких расстояниях.

— ОАК принадлежит лизинговая компания «Ильюшин Финанс Ко». Вы планируете её поддерживать для продвижения самолётов?

— Работа с лизинговыми компаниями — один из наших приоритетов. И ИФК, и ГТЛК, и «ВЭБ-лизинг», и другие наши партнёры активно нам помогают. Мы им за это благодарны. Конечно, мы заинтересованы в том, чтобы ИФК наращивала свой бизнес.

— Военные проявляли интерес к SSJ 100?

— Любые потенциальные заказы важны. С военными мы в постоянном взаимодействии. Это такой диалог — ОАК предлагает всю линейку гражданской продукции, обсуждение идёт. Думаю, что на замену Ту-154 лучше подойдет Ту-214. Но если рассматривать замену Ту-134, возможны и другие варианты.

— По другим гражданским проектам — какие объёмы производства вы планируете?

— В гражданском сегменте наша ближайшая задача выйти на производство 100–120 машин в год. Задача по МС-21 выйти на уровень бизнес-плана — ежегодный выпуск до 70 машин к 2024 году. Мы должны выпускать как минимум 12 машин Ил-114 к 2022 году, что позволит удовлетворить потребности рынка. Мы также предусматриваем развитие производства Ту-214, Ил-96 небольшими сериями.

— Уже определен заказчик Ил-96 среди авиакомпаний?

— Пока нет. Сейчас обсуждается схема эксплуатации этого самолёта. Самолёт уступает двухдвигательным конкурентам в части топливной эффективности, но при необходимых мерах господдержки, стоимость владения можно снизить. Сейчас мы уточняем компоновку самолёта, его технический облик — он будет на 10 м длиннее, будет увеличена пассажировместимость почти на 20%, установлена новейшая навигация. Первый самолёт должен подняться в воздух в 2019 году. Для нас этот проект, помимо прочего, важен в контексте сохранения компетенции в этой нише. Это пригодится в проекте с Китаем по созданию широкофюзеляжного дальнемагистрального самолёта нового поколения.

— Как продвигается проект с китайцами по широкофюзеляжному дальнемагистральному самолёту?

— Сформулирована рыночная стратегия семейства, базируясь на исследованиях авиакомпаний и авиаперевозок, прогноза будущего спроса и стратегии конкурентного окружения. Мы соответствующим образом структурируем совместную работу. Создаем СП по реализации программы. При этом инженерный центр и разработки локализуем в России, а производство, продажи и ППО приближаем к якорному первичному рынку сбыта в Китае.

Мы видим реальный взаимный интерес. Вместе легче выходить на самое капиталоемкое «поле», на котором играют Boeing и Airbus. Причём при меньшем объёме в штуках этот сегмент рынка в деньгах сопоставим с самым востребованным — среднемагистральным. На китайском рынке можно «разогнать» программу для последующего её позиционирования на других мировых рынках. Только китайским авиакомпаниям, по прогнозу ОАК-КОМАК, в период 2023–2045 годов понадобится 1100 самолётов сегмента ШФДМС. В этом проекте мы рассчитываем с нашими партнёрами-разработчиками систем реализовать эффективную схему кооперации, наряду с лучшими мировыми технологиями, привлечь лучшие разработки российских компаний.

— За счёт каких проектов будет развиваться сегмент транспортной авиации ОАК?

— Легкий Ил-112, новый средний транспортник, программа выпуска модернизированного Ил-76, перспективный сверхтяжелый транспортник. В этом сегменте существует колоссальный отложенный спрос. Мы не выпускали массово транспортные самолёты, была, в основном, компетенция разработчика в КБ Ильюшина. Самолёты выпускались, прежде всего, на Украине и в Узбекистане. Поэтому для нас это новый бизнес, причем во всех сегментах, начиная от легкого, заканчивая сверхтяжелым самолётом. В условиях разрыва сотрудничества с Украиной повышенный спрос на развитие транспортной авиации возникнет в самом ближайшем будущем, по мере выхода из эксплуатации машин семейства «Антонов» — в ближайшие пять-семь лет. Поэтому разработка и производство самолётов транспортной авиации — перспективная точка роста. Мы ожидаем здесь серьезного вклада в рост выручки ОАК, загрузки предприятий, и дальнейшего улучшения финансово-экономических показателей.

— Военные ещё не отказались от производства Ил-96 в версии топливозаправщика?

— Нет, проект стоит на повестке дня. Разработка этого проекта предполагает создание целого мультифункционального комплекса. Этот проект нам интересен, к тому же, это продление жизни семейству Ил-96.

— Доходы от послепродажного обслуживания самолётов тоже будут расти?

— Да, сервисное обслуживание — ещё одна точка роста для ОАК, ещё одна опора нашего бизнеса. Выручка предприятий в этом сегменте в минувшем году составила более 60 млрд руб.

— Известно, что послепродажное обслуживание SSJ 100 вызывало нарекания у авиакомпаний. Ситуация меняется в лучшую сторону?

— Конечно, существует ряд вопросов. Мы работаем в тесном контакте с коллегами, выстраивая клиентоориентированную модель. В частности, обязательства, связанные с поставкой запчастей, как иностранным компаниям, так и «Аэрофлоту», мы выполняем. Мы наполнили «домашний» склад, и «пульный» склад с «Аэрофлотом». Проинвестировали в это около 5 млрд руб. Другой кейс. Поскольку самолёт новый, список мелких некритичных шероховатостей, с которыми можно летать, так называемый перечень MML, ещё только формируется. При этом у наших коллег-конкурентов, по 30–40 лет выпускающих одни и те же самолёты, налёт, а значит и этот список гораздо обширнее. Нам надо расширять наш. Это даст прибавку в коммерческом налете. Мы заканчиваем формирование единой информационной системы, которая будет обеспечивать на базе единой платформы всю логистическую поддержку. Мы вообще достаточно серьезно нацелились на инвестиции в digital, считаем, здесь будет серьезная отдача. Речь идёт о развитии центров поддержки заказчика, которые будут отвечать за состояние всего гражданского флота, работать в круглосуточном режиме, отвечать на запросы эксплуатантов и принимать технические решения. В рамках системы формируется группа инженерной, логистической поддержки. Надеемся, что эти меры, увеличат налёт парка.

— На заре создания программы SSJ 100 Boeing консультировал «Сухой». Одним из условий двухсторонних договоренностей стала выплата роялти — 8% с продажи каждого самолёта. Но Boeing говорил о готовности отказаться от роялти в обмен на закупку «Аэрофлотом» модели 787. После того как «Аэрофлот» отказался от этих самолётов, ОАК будет выплачивать Boeing роялти?

— У нас с Boeing давние партнёрские отношения. Мы не только хорошо осведомлены друг о друге в корпоративном и продуктовом смысле, но и на уровне личных контактов поддерживаем открытый диалог. Действительно, такое соглашение было. Но некоторое время назад в результате очень открытого и конструктивного взаимодействия мы с американскими коллегами пришли к взаимоприемлемому решению о снятии каких-либо обязательств по этой линии. В этом нас серьёзно поддержало государство.

— Как обстоят дела с контрактом на Ил-76МД-90А в интересах Минобороны РФ? Известно, что там были проблемы с расчётно-калькуляционными материалами (РКМ).

— Серийный контракт был подписан до подписания контракта на опытно-конструкторские работы. В процессе уточнения технического облика стало очевидно, что заложенная в серийный контракт цена не обеспечивает покрытия производственных издержек и минимальной рентабельности. Сейчас мы представляем новые РКМ. Заказчику переданы три машины по серийному контракту, но пока в упрощенном облике. ОКР у нас завершается в 2019 году. В 2018 году мы подключим к испытаниям четвертую машину. В начале следующего года сдадим перспективный самолёт-заправщик, в следующем году мы намерены выпустить три машины, в 2019-м — пять, а дальше вместе с заправщиками должны выйти на уровень производства до 12 самолётов ежегодно. Есть дополнительный интерес со стороны заказчиков из тех стран, где Ил-76 сейчас эксплуатируется.

— Что можете сказать по итогам эксплуатации истребителей Су-35С и бомбардировщиков Су-34 в Сирии?

— Были пожелания от военных по дальнейшему совершенствованию. Мы ценим это, поскольку получили уникальную возможность — по итогам эксплуатации в реальных боевых условиях сформулировать конкретные вопросы, над решением которых работаем. Но главное, что могу сказать спокойно и уверенно,— самолёты подтвердили заложенные характеристики. Показали себя не на полигоне, а в реальных условиях. Как результат — по Су-34 и Су-35 уже есть интерес инозаказчиков.

— Программа ПАК ФА в каком состоянии?

— Сделано девять летных экземпляров, изготовим ещё три — и выполним контракт на ОКР. В 2019 году у нас стоит поставка первого образца в войска.

— В рамках новой госпрограммы вооружений какие

Лётная программа московского авиасалона — лучшая в мире

Несколько дней осталось до открытия в подмосковном Жуковском Международного авиационно-космического салона МАКС-2017, который пройдет на базе Летно-исследовательского института имени Громова в период с 18 по 23 июля. О том, какую нишу занимает московский авиасалон среди

ГСС планирует поставить Китаю 10 самолётов SSJ 100

О возможности открытия представительств в Китае и Иране для презентации новейшего российского самолёта Sukhoi Superjet 100, планах по поставкам самолёта в Мексику, Словению, Англию и Марокко, а также о желании найти ещё одного крупного заказчика в России в интервью ТАСС на полях